Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом - выявление его природы.
Предотвращение и разрешение социальных конфликтов в трудовом коллективе является одной из важнейших функций управления и прямой обязанностью руководителя

любого ранга.
Учитывая, что «человеческий фактор» в современных социально-экономических условиях играет первостепенную роль, владение управленцами всех уровней способами и методами разрешения социальных конфликтов является обязательным условием подъема и развития экономики страны.

Основными способами и методами предотвращения и разрешения социальных конфликтов следует считать:
При формировании коллектива (группы) производить отбор кандидатов на основе тестирования, проверки совместимости будущих работников друг с другом.
Использовать психологическое воздействие на инициаторов конфликтов вплоть до предупреждения о возможности увольнения в случае умышленного обострения конфликтов, нежелания соблюдать правила ведения споров и дискуссий.
Сообщать коллективу о мотивах принятия тех или иных решений, обеспечивать гласность и возможность конструктивного обсуждения принимаемых решений в коллективе на этапе их подготовки.
Разобраться в причинах конфликта с целью устранения условий, способствующих его возникновению.
Разрешать конфликты при участии конфликтующих сторон, чтобы они были осведомлены о мотивах того или иного выбора.
Следовать следующим правилам:
1. Правило справедливого отношения к инициатору конфликта.
2. Правило: не расширяй предмет ссоры.
3. Правило позитивной формулировки острой ситуации.
4. Правило эмоциональной выдержки.
5. Правило обезличенного спора.

Конфликт в организации - это открытая форма существования про-тиворечий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.
Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут представлять как отдельные лица, так и группы лиц Каждая из сторон добивается принятия другими только своей точки зрения. Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные. В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта: Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов. Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей. В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов: Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв". Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

82. Управленческая "решетка" Р.Блейка и Д.Мутон

Американцы признают авторитарный и демократический стили, но вместо пассивного говорят о либеральном, который моно понимать как смесь демократического и пассивного индивидуальных стилей руководства. Американцы в теории М. стараются создать модели, однозначно отражающие реальность и в результате приходят к континууму стилей, поскольку практика показывает бесчисленное множество вариантов. Примером служит управленческая решетка Роберта Блейка и Джейна Мутона. Это поведенческая модель, в основе которой - поведение руководителей. Характерна тем, что выявила 5 различных стилевых ситуаций. Вводится понятие “клманды”, когда успешное решение производственных задач становится общим интересом и мотивом труда всех работников.

Степень учета интересов людей

Модель показывает 5 различных стилевых ситуаций: 1-низкая степень учета интересов людей и низкая степень учета интересов дела. 2- высокая степень учета интересов людей, низкая степень учета интересов дела. 3- высокая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 4- низкая степень учета интересов людей, высокая степень учета интересов дела. 5- центр поля - средняя степень учета интересов людей, средняя степень учета интересов дела.
В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Тема 6 Конфликтность в менеджменте

Причины и виды конфликтов

Конфликты на предприятии возникают достаточно часто, и менеджерам приходится принимать такие реше­ния, которые позволили бы ограничить отрицательное воздейст­вие конфликтов и максимально использовать их положительные стороны.

Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональны­ми или функциональными и повлияют в свою очередь на воз­можность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Функциональные последствия конфликта (последствия, приво­дящие к достижению целей):

Имеется приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществле­нии решений;

Улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации;

Симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки;

Реальна проработка проблемы в исполнении еще до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта (условия, которые мешают достижению целей):

Неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности;

Ограниченная степень сотрудничества в будущем;

Особая преданность своей группе и непродуктивная конку­ренция с другими группами организации;

Представление о другой стороне как о «враге», усиление враждебности между сторонами;

Представление о своих целях как о положительных, а о це­лях другого, как отрицательных;

Ограничение взаимодействия и общения между сторонами;

Придание большего значения «победе» в конфликте, неже­ли решению реальной проблемы.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

Внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),

Между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),

Внутри группы,

Между группами,

Внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть:

Дефицит ресурсов,

Неодинаковый вклад в дело,

Несбывшиеся ожидания,

Неэффективность управления,

недостаток самостоятельности и т.д.

Особенности конфликтных ситуаций

Хотя конфликтные ситуации разделяются на производствен­ные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте одна и та же.

Особенно важно найти свой путь управления кон­фликтными отношениями.

Конфликт возникает, если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или соци­альных групп.

Конфликт - это противоборство для единоличного обладания решением общей для многих задачи, и каждый участ­ник данной борьбы убежден в своем праве монопольного облада­ния. Если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают чувство неудовлетворенности, обиды, что на­ходит выход в агрессии или оскорбительном «уходе в себя».

Особенно ранимы в конфликтных ситуациях люди творческо­го склада ума, воспитанные и эмоциональные. Но именно они обычно бывают самым ценным, незаменимым достоянием для компании. Характерная для творческих людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них.

Деятельность и поведение людей в кон­фликтной ситуации отличаются весьма существенно от поведения в нормальных условиях.

Для решений, принимаемых в конфликтной ситуации, харак­терны:

Дефицит времени;

Окончательность реше­ний, поскольку последующее уточнение часто бывает невозмож­но;

Проверка решений критически настроенным и заинтересован­ным оппонентом;

Необходимость принятия решений на основе неполной, порой сознательно искаженной информации.

Конфликтующие оппоненты обычно находятся в состоянии высокой психической напряженности. В процессе конфликта каждый из оппонентов стремится предвосхи­тить действия другого, чтобы заранее подготовить контрмеры. При этом в силу ограниченности ин­формации или ее недостоверности оппонент начинает приписы­вать другой стороне несуществующие качества и намерения.

В конфликтах возрастает и агрессивность участников. В ос­новном это агрессия, направленная на других (примерно 75% слу­чаев).

Методы управления конфликтами

Обеспечение гармоничного функционирования организации является очень важным. Если найти хорошую фор­мулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Среди них:

Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результа­там работы каждого конкретного работника и подразделе­ния в целом; наличие четко и однозначно сформулирован­ных прав и обязанностей;

Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами и препятствует возникновению «кон­фликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он обязан выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к своему менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интегра­ционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Однако такая служба наиболее подвержена конфликтам;

Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразде­лениях и в фирме в целом;

Система поощрения. Установление таких критериев оценки эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтным противостоянием включает и меж­личностные способы преодоления конфликтов. Участники кон­фликта оказываются перед необходимостью выбора принципи­альных возможностей своих действий в сложившихся обстоятель­ствах:

Путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступ­ными средствами добиться желаемого,

Уход от конфликта,

Про­ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз­никшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта.

Поведение менеджера в конфликтной ситуации

Обычно выделяют следующие основные варианты поведения менеджеров в кон­фликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данного варианта, пытается заставить других принять свою точку зрения (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует ценность своих отношений с персоналом, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь ис­пользуется власть, основанная на принуждении. Данный стиль может быть эффективным, если он используется менеджером в ситуации, угрожаю­щей существованию организации. Недостатками такого варианта являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Менеджер, придерживающийся этого варианта поведения, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для организации большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для «продуктивного разрешения» конфликта, но через некото­рое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ менед­жера от собственных интересов, готовность принести их в жертву другой стороне, пойти ей навстречу. Этот вариант признается рациональным, когда предмет разногласий имеет для организации меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при такти­ческом проигрыше гарантирован «стратегический выиг­рыш». Если данное поведение станет для менеджера доми­нирующим, то он, скорее всего, не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степе­ни. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управлен­ческих решениях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро пре­одолеть конфликт.

Но через некоторое время могут поя­виться и дисфункциональные последствия, в том числе не­удовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как по­родившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат то­го, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его при­нять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается до­биться своей цели за счет других, а ищет решение пробле­мы, устраивающей всех: «не ты против меня, мы вместе против проблемы».

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, менеджер применя­ет различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

Используются пять способов разрешения конфликтов.

ь Уклонение - это, по сути, уход от конфликта. Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такой способ может быть уместен, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама, либо отсутствуют условия для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. В иных же случаях, по-моему мнению, данный стиль поведения может привести к усилению конфронтации.

ь Сглаживание - отказ от собственных интересов. Причиной такого поведения может быть стремление завоевать расположение партнера на будущее. Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Такое поведение часто не имеет ничего общего с решением проблемы-источника конфликта. Напротив, проблемы, как и эмоции, загоняются вглубь и в таком виде накапливаются, и становятся источником конфликта в будущем, притом даже более разрушительного. Для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.

ь Принуждение - способ ликвидации конфликта путем применения власти. Конфликтующая сторона в этом случае подавляется силой власти. Нередко принуждение сопровождается агрессивным поведением, игнорированием мнения других, возмущением противоположной стороны. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта. В коллективе при использовании такого, способа руководством подавляет инициативу подчиненных и может привести к повторным вспышкам из-за ухудшения взаимоотношений. Эффективен в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

ь Компромисс - принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода -- взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт, но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

ь Решение проблемы - путь разрешения конфликта, предполагающий готовность конфликтующих сторон признать наличие разных точек зрения на проблему, ознакомить с ними и найти пути решения, устраивающие обе стороны. Данный путь разрешения конфликта принято считать оптимальным. Он не предполагает достижения чьих-либо целей за счет других и направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы, устраивающие обе стороны.

Также хотелось бы упомянуть о системе Томаса -- Килменна в которой помимо рассмотренных способов решения конфликта существует еще один - это конкуренция. Конкуренция -- соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне.

Свою графическую модель стилей поведения он изобразил в следующей схеме, которая получила название сетка Томаса -- Килменна.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.

Так какие же действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается "либо - либо". Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем "переговоров" найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Психологическая сущность конфликта, его основные признаки.

Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями и чувствами, переживаемыми ими по отношению друг к другу.

Предпосылками к появлению конфликтов являются: отсутствие навыков общения, несовпадение взглядов на происходящие в организации события, стремление доминировать без какого-либо основания, демонстрация человеком эгоизма и зазнайства, эмоциональная несдержанность, применение грубой силы и др.

Конфликту присущи следующие сущностные свойства :

наличие противоречия между интересами, ценностями, потребностями, целями, взглядами, мотивами;

противодействие, противоборство субъектов конфликта, стремление любыми способами нанести материальный или моральный ущерб оппоненту;

негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу.

В зависимости от особенности конфликтующих сторон принято выделять:

внутриличностный конфликт – столкновение между примерно равными по силе, но противоположно-направленными интересами, потребностями, влечениями одного человека.

межличностный конфликт – два или более члена одной группы преследуют несовместимые цели и реализуют противоречивые ценности, либо одновременно в конфликтной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута только одной из сторон (один из самых распространенных типов конфликтов). Многие менеджеры считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако в основе таких конфликтов лежат не только субъективные, но, прежде всего, объективные причины;

между личностью и группой – столкновение противоречивых интересов, потребностей, ценностей, целей между отдельной личностью и группой людей. Во внешнеторговых организациях примерами таких конфликтов могут быть конфликты между руководителем отдела и коллективом, между рядовым сотрудником и коллективом, между лидером и микрогруппой;

межгрупповой конфликт – когда конфликтующими сторонами выступают социальные группы (фирмы, организации), преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, внутри которых и между которыми могут возникать конфликты (например, между администрацией и профсоюзом организации, между работниками различных подразделений и т.д.).

Классификация конфликтов по двум последним критериям может выглядеть следующим образом:

Реалистические (предметные)	Вызваны неудовлетворением определенных требований участников конфликта и направлены на достижение конкретного результата
	Функциональные (конструктивные)	Дисфункциональные (деструктивные)
	Способствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений	Препятствуют принятию обоснованных решений, достижению целей, развитию взаимоотношений
Нереалистические (беспредметные)		Цель - открытое выражение нако-пившихся отрицательных эмоций. Такой конфликт – не средство достижения цели, а самоцель

К признакам классификации конфликтов можно добавить следующие:

объем конфликта (локальный или широкий);

длительность течения (кратковременный или затяжной);

сила воздействия на участников конфликта (затрагивающий ролевой статус личности или не затрагивающий коренные интересы личности);

последствия (положительный или отрицательный).

Стили поведения менеджера в условиях межличностного конфликта: игнорирование, приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс.

Существуют следующие пять типовых стилей поведения человека в конфликте:

Соперничество как стремление добиться удовлетворения своих личных интересов в ущерб другому.

Приспособление , означающее принесение в жертву своих интересов ради поддержания добрых отношений и спокойствия.

Компромисс как достижение соглашения путем взаимных и примерно равных уступок.

Избегание , для которого характерно как отсутствие стремления к удовлетворению интересов партнера, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Сотрудничество , когда участники конфликта приходят совместно к решению противоречия, которое удовлетворяет обе стороны.

Соперничество уместно тогда, когда:

исход конфликта очень важен для Вас, и Вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

необходимо быстро принять решение, и Вы имеете достаточно власти для этого;

Вы находитесь в критической ситуации, которая требует немедленного реагирования;

если необходимо навести порядок ради всеобщего благополучия.

напряженность слишком велика и Вы ощущаете необходимость ослабить ее интенсивность;

Вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой;

исход для Вас не очень важен, предмет конфликта не имеет отношения к основным Вашим целям и интересам;

необходимо время для того, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для хладнокровной, взвешенной оценки ситуации.

Компромисс следует выбирать, если:

необходимо принять срочное решение, но Вы испытываете острый дефицит времени и информации;

Вас может устроить временное решение;

другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

с обеих сторон приводятся убедительные доводы в пользу взаимоисключающих позиций;

решение не имеет для Вас принципиального значения, и Вы можете без существенных потерь пересмотреть первоначальные цели;

Стратегия компромисса характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность одной стороны к компромиссу в конфликтных ситуациях высоко ценится оппонентом, так как уменьшает недоброжелательность в отношениях и позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через какое-то время достаточно часто проявляются дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатым» решением. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, ибо породившая его проблема была решена не до конца.

Приспособление имеет «право на жизнь», если:

Вас не интересует и не волнует случившееся;

конфликт сам разрешится именно за счет того, что стороны продолжают поддерживать дружеские отношения;

конфронтация по поводу незначительных разногласий вносит чрезмерный стресс во взаимоотношения сторон;

Вы понимаете, что итог конфликта намного важнее для другого человека, чем для Вас.

Таким образом, приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу.

Сотрудничество возможно, когда:

Ваши и их предложения чрезвычайно важны и не допускают компромисса;

вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение конфликтной ситуации;

у Вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

абсолютно необходимо сближение мнений сторон, имеющих различные подходы к решению проблемы;

Вы и другая сторона способны выслушать друг друга и вместе потрудиться над решением конфликта.

Тот, кто опирается при разрешении конфликта на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решение проблемы. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы». Менеджер должен считать стратегию сотрудничества основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным, конструктивным.

Факторы, влияющие на выбор менеджером соответствующего стиля поведения.

С одной стороны, целесообразно знать, на какую форму поведения в конфликтной ситуации ориентированы в большей степени Ваши коллеги, подчиненные, друзья; с другой стороны, исходя из конкретной конфликтной ситуации, необходимо выбрать наиболее подходящий вариант собственного поведения в конфликте.

___________________________

*(для справки)

Последовательность действий менеджера при разрешении конфликта, в котором он является одним из его участников. Необходимо:

а) четко осознавать необходимость и возможность неконфликтного разрешения имеющегося противоречия.

б) свести к минимуму свои собственные негативные эмоции, связанные с конфликтом;

в) глубоко и беспристрастно оценить, из-за чего на самом деле возник и развивается конфликт.

г) продумать несколько вариантов разрешения основного противоречия.

д) выбрать критерий справедливости того или иного решения.

е) минимизировать негативные эмоции оппонента по отношению к менеджеру.

ж) провести открытый разговор.

1. Конфронтация (активно отстаивает свою позицию)

2.Уклонения (старается уклониться от участия в конфликте)

3. Приспособления (старается выработать решение, которое удовлетворяет обе стороны)

4. Сотрудничество (ищет пути общего решения проблемы, удовлетворяющие обе стороны)

5. Компромисс (ищет решения, которые грунтуется на взаимных поступках) Результаты ислледования показывают, что чаще всего менеджеры отдают предпочтение

компромисса и сотрудничеству; склонны, также, к уклонению от участия в конфликте и стремятся избегнуть конфронтации. Но все они комфортно чувствуют себя при сотрудничестве в решении проблемы, приспособлении и, более или менее, при компромиссе.

Главной целью такого исследования было помочь менеджерам осознать, что существует несколько подходов к решению конфликта, каждый из которых может быть полезным только для каждого менеджера в конфликтной ситуации.

Для дальнейшей работы менеджеров над собою, предлагается еще одна методика - оценка
эффективности использования стилей решения конфликтов, результаты которой также можно
подать в форме таблицы:

Таблица 3.3

Оценка эффективности использования стилей решения конфликтов

Пользуясь данной формой, менеджер может сам анализировать важнейшие конфликты, с которыми он сталкивается и оценить альтернативный подход, который можно было бы применить с большим успехом (другой стиль, слова и поступки, реакция на них других участников конфликтов и прочее).

Предупредить конфликты можно, знавая основные группы причин и проводя профилактическую работу на разных уровнях. Первичная профилактика конфликта связанная с психологической просв1тою, популяризацией психологических знаний. Сотрудники должны получить понятие о сущности конфликта, причины, которые его порождают, а также о следствиях; знать, как разворачиваются этапы конфликта.

В процессе этой работы подаются рекомендации по бесконфликтного общения, усваиваются правила поведения в конфликтной ситуации, предоставляются индивидуальные и групповые консультации из самопознания положительных и отрицательных качеств, анализируется поведение работников в конфликтной ситуации, которое уже маленькая место в жизненном и профессиональном опыте (не обязательно своему), степень адекватности дои.

На более высокому равные профилактики, как правило, применяются активные методы обучения: групповая дискуссия, деловые и ролевые игры, психодрама. Для групп риска (конфликтных) организуется тренинг общения. Психокорекцшна работа направлена на снятие отрицательных состояний (фрустрации, стресса), на формирование уверенности в своих силах и возможностях самостоятельно решать конфликты.

Важнейшим фактором, который обуславливает здоровый социально-психологический климат, есть уровень организации коллективной деятельности. Он определяется всей системой социальных отношений, усовершенствованием существующей практики руководства и управления, повышением общей культуры в обществе и в деятельности руководителя (предпосылка цивилизованного предупреждения и решения конфликтов внутри предприятия, предприятия с другими организациями и представителями государственных органов).

Процесс управления конфликтами зависит от многих факторов, значительная часть которых плохо поддается управленческому влиянию. Стереотипы, представления, предрассудки могут иногда свести на нет усилие тех, кто разрабатывает решение. В зависимости от вида конфликта, поиском решений могут заниматься разные службы: руководство предприятия, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, милиция, суды.

Используются пять способов разрешения конфликтов.

ь Уклонение - это, по сути, уход от конфликта. Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такой способ может быть уместен, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама, либо отсутствуют условия для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. В иных же случаях, по-моему мнению, данный стиль поведения может привести к усилению конфронтации.

ь Сглаживание - отказ от собственных интересов. Причиной такого поведения может быть стремление завоевать расположение партнера на будущее. Такого рода согласие может быть частичным и внешним. Рационально так поступать, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения. Такое поведение часто не имеет ничего общего с решением проблемы-источника конфликта. Напротив, проблемы, как и эмоции, загоняются вглубь и в таком виде накапливаются, и становятся источником конфликта в будущем, притом даже более разрушительного. Для эффективного руководства подчиненными данная стратегия не должна быть доминирующей.

ь Принуждение - способ ликвидации конфликта путем применения власти. Конфликтующая сторона в этом случае подавляется силой власти. Нередко принуждение сопровождается агрессивным поведением, игнорированием мнения других, возмущением противоположной стороны. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта. В коллективе при использовании такого, способа руководством подавляет инициативу подчиненных и может привести к повторным вспышкам из-за ухудшения взаимоотношений. Эффективен в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

ь Компромисс - принятие до определенной степени точки зрения другой стороны. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Преимущество такого исхода -- взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс снимает напряженность. В некоторых случаях плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт, но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

ь Решение проблемы - путь разрешения конфликта, предполагающий готовность конфликтующих сторон признать наличие разных точек зрения на проблему, ознакомить с ними и найти пути решения, устраивающие обе стороны. Данный путь разрешения конфликта принято считать оптимальным. Он не предполагает достижения чьих-либо целей за счет других и направлен на то, чтобы найти способы решения проблемы, устраивающие обе стороны.

Также хотелось бы упомянуть о системе Томаса -- Килменна в которой помимо рассмотренных способов решения конфликта существует еще один - это конкуренция. Конкуренция -- соревновательное взаимодействие, не ориентируемое на обязательный ущерб другой стороне.

Свою графическую модель стилей поведения он изобразил в следующей схеме, которая получила название сетка Томаса -- Килменна.

Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами, и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.

Так какие же действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего, вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где вопрос решается "либо - либо". Чтобы нейтрализовать неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую интересы более совместимы, и можно путем "переговоров" найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Конфликтность в менеджменте и поведение руководителя в конфликтной ситуации.

Управление конфликтами представляет собой деятельность, осуществляемую на всех этапах их возникновения, развития и завершения. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Конфликт - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих и противоположных основ. Конфликт представляет собой динамично развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и стадии развития. При этом, конфликт может и должен быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия могут быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и ᴨереживаниях;

· ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

· хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

· не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

· быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо.

· выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

· быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

· решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

· если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не
обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна
страдать из-за чьих-то эмоций.

Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Руководитель может влиять на развитие конфликта следующим образом:

В результате переговоров с оппонентами при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта.

Руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит, изменить отношение к нему.

Отделить споры между конфликтующими сторонами от проблемы, которую нужно решить. Необходимо сконцентрироваться на выгодах, оценить альтернативные варианты решения и выбрать лучший из них на данный момент, взаимоприемлемый для сторон конфликта.

4. Стремиться к созданию идеальных рабочих мест. Ведь там, где царит порядок и хорошее настроение, где кипит слаженная работа, мало места для конфликтов. Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника. Руководители должны создавать внутри организации такие условия, чтобы она стала вторым домом для работника.

5. Системный комплексный подход к минимизации конфликтных ситуаций, а именно:

Профилактика конфликтных ситуаций путем повышения надежности системы управления персоналом;

Разработка алгоритмов разрешения конфликтов на научной основе и четкой схемы действий администрации в конкретных ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных ситуациях);

Создание адекватной системы психической саморегуляции и высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение психотехнологий положительного воздействия на персонал;

Бесконфликтные процедуры перемещения (перераспределения), неполной занятости и увольнения (сокращения) персонала.

Если в основе конфликта лежат объективные условия, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по устранению причин может поставить руководителя в еще более сложную ситуацию, так как после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохраняется. Конфликт в этом случае просто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

6. Важный способ предотвращения конфликта - это принятие компромиссных решений. Компромисса можно достичь четырьмя путями за счет: взаимного понимания того, что среди возможных решений нет ни одного приемлемого для всех заинтересованных сторон; достижения взаимных уступок для всех заинтересованных сторон; подавления потребностей и интересов одной из сторон; предварительного учета и удовлетворения ключевых потребностей и интересов всех за интересованных сторон.

Только комплексный подход к профилактике конфликтов позволяет добиться устойчивых, хороших результатов. Ниже приведен в качестве примера вариант алгоритма разрешения конфликтов (таблица 1).

Таблица 7. Алгоритм разрешения конфликта

Поведение конфликтующих сторон	Механизм достижения соглашения сторонами
1. Признавайте наличие конфликта	Не игнорируйте конфликт, если чувствуете, что он назревает, прямо заявите об этом.
2. Очертите зону конфликта	Определите границы конфликта. Выявите вовлеченные в конфликт стороны. Установите причины, приведшие к конфликту, его глубину и позиции сторон.
3. Проявите свою заинтересованность в разрешении конфликта	Создайте при проведении переговоров с конфликтующими сторонами атмосферу сотрудничества, делового общения. Договоритесь о сотрудничестве
4. Установите процедуру, регламент и правила переговоров	Большинство конфликтов не удается разрешить сразу. В связи с этим необходимо выработать определенный план совместных действий и процедуру контроля исполнения этого плана

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. Вмешательство в конфликт требует высокого уровня профессионализма.

Каждый из используемых методов-стратегий и тактик имеет свои сильные и слабые стороны и может быть более или менее эффективным в зависимости от конкретных условий или ситуаций.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Оценить усилия и эффективность использования деятельности по урегулированию конфликта руководителем возможно по ряду признаков:

1. Проясняет интересы:

Путем содействия общим и неконфликтующим интересам обеих групп;

Информируя другую группу об интересах каждой группы,

Устраняя опасность шантажа на основе таких интересов.

2. Создает нормальные рабочие отношения:

Позволяя группам эффективно устранять свои разногласия в данном споре; - стимулируя такие отношения, которые группы хотели бы иметь;

Облегчая группам взаимодействие при возникновении следующего конфликта.

3. Помогает выявить удачные варианты:

Побуждая группы к поиску многих вариантов, прежде чем приступить к их оценке и выбору;

Стимулируя поиск группами путей формулирования ценностей, которые обеспечивают общую выгоду;

Внушая группам чувство, что полученные решения будут честными и справедливыми.

4. Исходит из наличия у сторон процедурных альтернатив:

Позволяя обеим сторонам реально оценить свои варианты и варианты другой стороны;

Улучшает контакты:

Стимулируя проверку и оценку существующих допущений;

Облегчая понимание и обсуждение представлений сторон;

Устанавливая действенные двусторонние контакты между группами.

5. Ведет к разумным договоренностям:

Позволяя группам выработать договоренности, которые реалистичны и осуществимы;

Позволяя сторонам прибегнуть к тяжбе в случае если им не удается достичь окончательного соглашения или если оно не выполняется.

Руководителю очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

Умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

Знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

Готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

Наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

Стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

Умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаше уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие - жестко отстаивают свою точку зрения.

Конфликтное поведение - это конкретные действия участников конфликта. Этими действиями реализуются скрытые от внешнего восприятия процессы в мыслительной, эмоциональной и волевой сферах оппонентов. Чередование взаимных реакций, направленных на реализацию интересов каждой стороны и ограничение интересов оппонента, составляет видимую часть конфликта. Поскольку действия оппонентов в большой степени влияют друг на друга, вытекают из предыдущих действий другого, т. е. взаимообус- ловливаются, то в любом конфликте они приобретают характер взаимодействия.

Конфликтное поведение имеет свои принципы, стратегии (способы) и тактики (приемы). Среди основных принципов конфликтного противоборства выделяют:

• концентрацию сил;
• координацию сил;
• нанесение удара по наиболее уязвимому месту противника;
• экономию сил и времени и др.

Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя».

«Практик» действует под лозунгом «Лучшая зашита - нападение». Самое важное для него - преобразование среды и завершение всяких действий. «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Высокая потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникающих в системе «руководитель-подчиненные», конфликт неизбежен, если их отношения определены официальной инструкцией. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен, лозунг «Лучше плохой мир, чем хорошая война». Главное для него - общение с людьми. «Собеседники” более поверхностны в отношениях. круг знакомства и друзей у них достаточно велик. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера, и стремится сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что, он победил!» «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. Вывести конфликтующие стороны из тупика может только третий участник или изменение жизненных обстоятельств. «Мыслитель» хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители* предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей, «практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку их эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же их интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Стратегия поведения в конфликте рассматривается как ориентация личности (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта. Выделяют следующие стратегии поведения в конфликте.

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон.

Применение стратегии приспособление (уступка) основывается на понижении своих стремлений и принятии позиции оппонента.

При избегании (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, при доминировании одной из них.